海尔张瑞敏：从砸冰箱到“砸组织”，他说没有成功的企业

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　　海尔张瑞敏：从砸冰箱到“砸组织”，他说没有成功的公司

文/清如

[人物名片]海尔集团董事会主席兼首席执行官张瑞敏。

作为海尔的掌舵人，张瑞敏始终坚持自我革命，不断发展，并在管理思想和模式上不断创新，引领海尔乘风破浪起航。

　　1.质量为王

1984年，第一波创业浪潮兴起。现年35岁的张瑞敏受命接任青岛冰箱厂厂长。这是濒临破产的“烫手山芋”。

面对员工松懈，生产落后的问题，张瑞敏从无到有，颁布了13条规定，如“迟到不早退”，“上下班不饮酒”，“不打架”等。

在那个极度匮乏的时代，家用电器供不应求，市场上的劣质产品太多了。但是，张瑞敏坚持产品质量，最具代表性的事件是“砸冰箱”。

当时，有用户报告说海尔的冰箱有刮痕。张瑞敏经检查发现76台冰箱有缺陷。他立即召开员工会议，要求员工亲自销毁76台冰箱，震惊整个行业。

“企业不能使用任何容忍的方法告诉所有人他们可以生产这种有缺陷的冰箱。否则，今天将有76台冰箱，明天将有760或7600台冰箱……”

正是这种质量意识使海尔逐渐获得了市场认可。它不仅在1988年获得了冰箱行业的第一枚金牌，而且产品的销售量猛增。 “这就是所谓的质量溢价，通过交付质量概念来实现高回报。”

　　2.品牌价值

经过初步发展，张瑞敏开始调整思路，进行多元化兼并。他一口气合并了18家公司，涉足洗衣机，空调，电视和其他行业，并初步建立了该国第一个家用电器工业园区。

2001年，中国加入世贸组织为国有企业提供了在海外开展业务的机会。张瑞敏抓住机遇，制定了“出国创建品牌，不出口外汇”的战略，为用户提供价值。

在此期间，他大胆执行了两项政策，一是在南卡罗来纳州建立工厂，二是收购意大利的冰箱工厂，这引起了争议。许多人认为，海尔的这两项举措肯定会失败。

张瑞明坚持认为：“进入美国市场的策略是与狼共舞。即使输了，也可以学到一些东西。”

事实证明，张瑞敏的决定是正确的。在过去的七年中，海尔积极进军海外市场，形成了集研发，生产，销售于一体的“三合一”战略布局，使海尔的品牌价值深深植根于人们的心中。

“在海外，我们一直坚持创建自己的知名品牌，而不是为知名品牌提供OEM。到目前为止，我们可以看到，中国的家用电器占世界一半，但不到我们自己品牌的3％。超过80％这3％的人是海尔。”

　　3.人单合一

2005年，互联网蓬勃发展之际，张瑞敏再次抓住机遇，提出了“人丹合一”的概念。 “人”是员工，“丹”是用户的价值。员工和用户的组合为“人丹合一”。

“'Rendanheyi'打破了钢铁和混凝土的官僚机构，致力于最大化员工的价值，结合了员工和用户的利益，并使员工从高管转变为企业家。”这种“粉碎组织”的做法无疑是颠覆性的。

基于这一理念，海尔走上了一条以用户需求为中心的新途径。张瑞敏通过实施按需零库存策略，建立社区商店和建立三个专卖店来满足用户的个性化需求。

同时，张瑞敏积极将该模型出口到海外。例如，海尔在美国收购GE家用电器后，便实施了“仁丹合一”模式，以充分发挥每个人的价值并实现公司利润的快速增长。

如今，海尔已成为中国家电行业的神话，并已连续九年成为全球白色家电第一品牌。这与张瑞敏对自我革命和不断进化的坚持是分不开的。

正如他所说：“没有成功的公司，只有时代的公司。所谓的成功只是在赶上时代的步伐。”

资料来源：南才访谈