中国前首富刘永好的财富人生

中国前首富刘永好的财富和生活

　　中国前首富刘永好的财富和生活

“隐藏的食品安全隐患，猪肉价格高涨，鸡蛋价格上涨……”在报纸上一系列此类报道的背后，中国农牧业根深蒂固的困境揭示了冰山一角。作为中国最大的民营农业企业的负责人，刘永浩在今年的两届会议上建议政府应重视解决工农业发展不平衡的问题，并出台支持农业转型的政策。他以“腾农计划”为题，阐述了如何利用农业龙头企业带动农民创建新型农业经济体系。

刘永好是1990年代中国著名的首富。他以猪饲料开始经营。从那以后的20多年来，他开放并扩大了自己的领域，并成为民生银行的股东，这使民生银行在资本市场上得以蓬勃发展。涉足房地产和化学工业使他们得以积累足够的资本。商界人士谈论了兄弟俩一起创业和分家的故事，以及“新希望”的发展壮大。同时代的企业家无法摆脱衰落的命运，但新希望的持续稳定发展势头使他们能够在动荡的商业环境中站稳脚跟。更值得称赞的是，尽管农业利润曾经一次输给其他商业部门，但刘永好从未放弃。

刘永好把农业确立为新希望的支柱产业。如果将“新希望”比作飞机，那么农业就是机体，金融和房地产就是机翼。在公司内部，他鼓吹“回馈”的理论，即“农业的弊端，高风险和低利润。应该利用高收益的金融和房地产来支持农业。”目前，New Hope有近70,000名从事农业的员工，只有300名员工为房地产业务服务。刘永好仍然保留着“下乡”的习惯。他穿着朴素，低调行事。他坐在田野里，蹲在地上，走进猪圈，与农民共度时光。 “我进入这个行业已有30年，并且热爱这个行业。”

四川新津，一个美丽的西南城镇，于1951年出生在这里，他的第四大哥哥刘永好。艰苦的生活并没有压倒他们对知识和不懈追求理想的渴望。在1970年代中期和后期，这四个兄弟全部进入了大学。 1982年，他们开设了一个新的饲养场来饲养鸡和鹌鹑。在短短的五年中，刘氏兄弟赚了第一千万。此后，他们将目光投向了猪饲料，并与国际竞争对手正面交锋。 “正大有希望”的扩展确立了新希望主要饲料业务的战略布局。 1995年，这四个兄弟分河统制。刘永好拥有21家公司，其中18家是饲料公司，并将继续作为饲料之王与北方和南方抗争。

单飞后，刘永好将南方希望作为传统饲料行业，与上市的新希望农业有限公司稳步，稳定地进行了多元化投资。在短短的几年中，他通过并购国有饲料实现了扩张公司和建立新工厂。尽管在1990年代后期，饲料行业的利润变少了，但刘永浩却制定了更长期的计划。一方面，在冬天建立海外工厂，为国内饲料工业寻找出路；另一方面，另一方面，到目前为止，中国农业还没有爆炸。国外大型畜牧业的生产方式是中国工业的未来，而产业链的布局要创建大型养殖业还有很多工作要做。

的想法在刘永好的脑海中已经存在了十年。其优势在于养殖业用地少，通过技术和资金，可以实现集中化工厂化和规模化生产。国外育种，饲料，防疫，疾病治疗和市场销售的产业链模型已经相当成熟。另一方面，新希望作为中国最大的饲料公司，已在全国范围内建立了许多示范工厂和实验点，许多育种专家都具有将产业链上下游延伸的可行性。但是，困难也是显而易见的。以猪肉产业链为例。尽管农村地区（尤其是四川省）的许多家庭饲养猪，但他们基本上都依赖自由放养。企业养猪的成本包括土地，养猪场，劳动力和饲料。相比之下，许多政府资助的农场因亏损不得不关闭。

中国有大规模的繁殖工作吗？随着中国城市化进程的加快，出现了新的机遇。近年来，农村人口向城市的迁移直接导致了农村家庭的急剧减少。农民工进入城市后，对肉，蛋和牛奶的需求增加。大约有4亿农民成为生产者的消费者。市场空间的增加改变了定价机制，大中型水产养殖公司通过大规模养殖满足了市场需求。 “城市化和消费结构的变化决定了人们吃的食物越来越少，对肉，蛋和牛奶的需求也在增加。家禽以玉米和大豆为原料。在此前提下，耕地无法动摇，龙头企业带动农民实现规模化，高效育种方法势在必行。”刘永好说。在国家领导人出席的各种场合中，他多次就“谁来解决中国的肉，蛋，奶”问题发表了自己的看法。

从2005年开始，刘永浩就以山东六合为基地，布局鸡，鸭等禽类产业链，四川为基础，构筑猪肉产业链的基地，全力打造养殖产业链。 “家禽肉的消费比猪肉更经济。近年来，普通百姓消费了越来越多的家禽。另一方面，从育种的角度来看，鸡鸭的育种周期短，饲料转化率高。” “从战略布局的角度来看，家禽和猪肉替代品的产业链相互衔接。养鸡周期仅需40天以上。当猪肉收购价格低时，公司会迅速做出调整。”他多年从事农业工作使他对风险控制极为敏感。

然而，与农民打了一辈子的刘永浩要把新希望打造成为世界一流的农牧业企业并不容易。 “我们与农民打交道的方式必须与时俱进。”他说。他认为，回到农村在城市工作的农民不再能够满足传统的“自由自给自足”的小农经济。他们希望发展成为一种新型的小型农业企业，可以饲养数百头猪和数千只鸡。 “农民”；另一方面，农民自发组织为农村合作社。最初的技术援助无法满足他们的需求，因此需要诸如金融服务和指导商业组织建立之类的社会服务。

New Hope率先开发了“六方合作”业务模型。所谓“六方”，是指建立了“公司+基地+农村合作组织”的大型繁育单位的政府，银行，保险公司，金融担保公司，企业和农民。 New Hope正在从生产型企业转变为服务型企业，它提供了一个将技术，财务担保以及生产，供应和营销整合在一起的360度服务系统。刘永浩和他的团队在中国农业历史上开始了前所未有的创新实验：在农业合作和农业企业的带领下，从单户型向大规模耕种的演变。短短四年间，新希望已形成年产8亿只肉禽，850万头生猪的产业链体系，有4万名农民和10万多名农民参加。预计新希望农业部门的收入到2011年将超过600。亿元。

在过去的两年中，由胡永忠管理的乐山新希望农牧业有限公司为新希望的农牧业业务与四川最高农民的合作开辟了新的起点。原材料成本，实现从养猪到屠宰加工的整个产业链。在当地，他们创新性地采用了中等规模合作社的合作社繁育，自我繁殖和自养模式，以较低的成本控制上游繁殖资源，同时实施了从苗，饲料，通过服务模型提供兽药和疫苗。

在乐山试点项目期间，通过比较CP和COFCO的模型，New Hope以创新的方式将农民的利益与公司的利益结合在一起。首先，新希望在建立种猪核和繁殖系统上投入了大量资金，并从加拿大引进了Hypor的原始猪，为后代和后代建立了有核猪场。 “将技术联系移交给企业并为农民分配程序有利于规模的迅速扩大。”胡永忠说。其次，最大程度地降低农民的风险，扩大合作社。（企业家精神）农民投资建立猪舍，New Hope的担保公司为农民提供贷款担保，种苗，饲料，药品等由农牧业公司分发。出栏生猪后，如果市场不好，农牧公司将按照商品猪的成活率向农户支付劳务费，使农户不会蒙受损失。市场好时，农牧企业缴纳劳务费后，与农户分红6月4日。 “通过融资和技术服务平台，它与农民建立了利益关系。”胡永忠说。

在短短的几年中，通过养殖户的发展，中小型养猪场的整合以及大型养猪场的联合，乐山系统每年生产了30万头猪，并建立了两个祖传农场和一个自动化的母猪农场。预计今年的贷款额将达到80亿，2014年预计将达到150万头的年产量。

于相谦无疑是这种模式的受益者。他是乐山五通桥地区合作社的负责人。他在30岁时从事养猪业已有15年。今年，他放弃了与四川巨星的合作，将一些猪种转移给了新希望，并采用了新希望的自我繁殖和自我饲养模型（引进了150只两头杂交母猪）和合作种（1500只）。利润将达到一百万。 “养猪最困难的是流行病和低迷时期。新希望在市场下跌时提供保护价格，并在流行病期间提供保险。服务包还包括保证的流动性，直接饲料和系统技术。”他说。

从去年的34人增加到今年的54人，越来越多的农民聚集在于向谦的合作社中。在上个月，又有4个家庭加入。在尝到了新希望实验的甜头之后，于向谦再次下注，将所有的猪育种转移到与新希望的合作中，并计划建立另一个占地30英亩的原始养猪场。与大公司进行大规模一次性大规模投资以实现大规模繁殖的途径不同，新希望开发的“喻相谦”式合作社在乐山如火如荼地成长。它的生命力在于双方的互补优势，并各取所需。中度繁殖的发展避免了环境风险。猪育种成本的大约70％是饲料。于向谦的合作社每年消耗约1000吨饲料。 New Hope团结了像于向谦这样的大客户。

如果说刘永好在产业链的巨大链条中的“喻强门”是螺丝钉，那么山东六合等被收购和整合的公司就是紧紧锁住的链条。在2006年左右的短短100天内，刘永好完成了收购六合的所有法律程序，并收购了六合的45％的股份。其余10％的股份用于管理激励。山东六合是刘永浩为《新希望》奠定的另一重要棋子，即构筑了鸡鸭家禽产业链。该公司是农业大省的饲料之王，其密集的开发服务模式在中国饲料行业创造了最高的客户满意度。收购之初，该公司建立了包括饲料，屠宰及加工，育种和贸易在内的完整产业链，年产饲料240万吨，销售收入75亿美元。

“关键是人。联合制企业和农民必须获得利益。”刘永好说。收购六合并出任董事长后，他只任命了总裁兼首席财务官，而原创始人继续担任副董事长，负责战略，技术和财务。新希望家禽的加工完全由六合负责。短短五年间，六合已发展成为拥有262家公司的中国最大的禽类加工企业，年销售收入达400亿元，饲料生产规模达1000万吨。在未来五年中，这一规模还将翻倍。

收购和增长是刘永浩农业帝国扩张的主要战略。但是他从未使用过“合并”和“收购”这两个词，而是坚持使用“联合”和“合作”。 “通过将股权，技术，生产模式和业务运营模式相结合，他帮助New Hope建立了国际影响力。农业和畜牧企业。”他说。在收购六合的同一年，刘永好又采取了行动，以60％的股份收购了北京千禧和。后者是北京的大型生猪屠宰和深加工公司，年屠宰能力为500万头。它与原始的New Hope的高级肉类品牌建立了联系，并负责产业链的后端深加工。

这两家工厂购买的生猪绝大部分来自新希望的前端繁育，它构成了从繁育到深加工的闭环，形成了可追溯的食品安全体系。这只是刘永好创建完整产业链模型的初衷之一。这种模式履行了他的“造福农民，造福食客”的诺言，也承载了中国农村经济社会转型的宏伟理想。他认为，科学和现代的育种方法可以减少饲料浪费，提高育种效率并预防流行病。借助农业企业，农业合作社和农民的结合，农民可以赚钱，并通过领先的农业企业来领导农村经济。增长方式的转变；另一方面，它可以改善城市中肉，蛋和牛奶的短缺，并让人们放心食用肉。对于企业来说，从种苗，饲料，育种，屠宰到深加工，整个产业链各环节的累积附加值都达到了最大化，企业通过产业链的互补性增强了抵御风险的能力。

近年来，刘永浩更加注重产业链的延伸和扩展。在码头行业，刘永好在早期投资“拉科多”并在上海测试“自升”鲜肉连锁店后成为第三大股东。后者是中国最大的农产品交易市场，年交易额达360亿元。同时，他也开始布局种植业。尽管涉及土地流转和实现大规模种植，但仍然没有商机。但是，刘永好已经开始在粮食收购，储存和生产系统上做文章，并宣布在辽宁投资50亿元。包括以辽宁中稻为主体的大米深加工，玉米收购与储藏，养猪业。

越来越多的热钱进入农业。刘永好的竞争者名单上充斥着互联网精英，成功的实业家和房地产开发商，但他似乎有能力竞争。 “农业发展的大机遇已经来临，转变农业产业发展模式势在必行。”新希望以其积累的力量不断采取行动。仅在2010年，刘永好就完成了8家国家级龙头企业和数十家市县级龙头企业的股权合作。

似乎在“大跃进”背后是反复的争论。多年的商业战使刘永好对“机会”敏感而谨慎。这源于他在房地产，化工和奶业等非农业领域投资时养成的习惯。每当有新的机会出现时，他总是亲自检查信息，采访行业专家，并组织团队一次又一次地“批评”。熟悉他的人说，刘永好是一个能挣十元但从来没有赚九元半的人。但是，他始终准备踩刹车：“关键项目认证方法，批评的最终目的是说服我。”