读《卓有成效的管理者》有感及内容总结

句子魔| 读后感

　　阅读“有效经理人”后的想法和内容摘要

文/张晨晨

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前言

当我大约五年前刚毕业时，我应该已经读过这本书。为什么添加“应该”而不是肯定的？确实不可能回忆起这本书的内容。有时候，读完一本书后，如果您对本书的内容不太了解，就很容易忘记。也许是因为无法理解这本书的内容。

因此，我迅速在kindle中重新下载了该书的电子版本，并在该应用程序中下载了该书的音频版本。我想听听我是否还有印象。下面写的“后感”实际上并不是纸质版的读后感。更准确地说，这是戴耳机后的感觉以及几天前跑步时书中内容的摘要。

德鲁克在书中提出：未来社会是一个知识型社会，未来管理是知识工作者的管理，管理者本身是组织中的知识工作者。经理的首要任务是管理好自我管理，通常被称为“每个人都是经理”和“每个人都是自己的首席执行官”。

德鲁克提出了四个问题，分析并回答了这些问题，并总结了如何成为一名有效的经理。

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为什么要取得丰硕的成果是每位经理都面临的挑战？

德鲁克清楚地指出：管理书籍通常谈论如何管理他人，但是这本书谈论管理者如何有效管理自己。让自己效率不高的经理来管理他人是非常不可靠的。要成为一名有效的经理，您必须首先了解两个概念：“有效”的含义和真正的“经理”的含义。

（1）“有效性”的关键是强调贡献，无论是组织还是个人，这都是主要的评估标准。就像医院为患者服务，企业为客户服务，政府为公民服务一样。如果您想做出贡献，则必须使自己的工作可供他人使用。简而言之，追求有效结果就是强调工作的贡献。

（2）作为知识工作者，“经理”必须首先在组织的工作中为组织做出贡献，并且可以大大影响组织的业务能力和绩效。相反，这取决于知识工作者是否是经理，不是取决于职位，下属的存在，甚至不是工作的复杂性，而是取决于他的工作是否会对组织的能力和绩效产生重大影响。影响。

但是，经理是“组织的囚犯”。在组织中，他的工作随时会被其他人打扰，例如下属，上级，客户，合作伙伴等，这些人都在努力处理日常事务并应对紧急情况。这意味着管理人员必须花费大量时间与上级和其他部门进行沟通。最后，很容易将注意力集中在组织内部，从而无视组织所服务的外部世界，从而无法为外部提供有效的服务和贡献。

因此，每个经理都必须自觉地学习如何提高自己的效率，否则就不可能有效。

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为了发挥作用，管理人员应该如何管理时间呢？

如前所述，管理者面临的主要挑战之一是他的时间不属于他，可能随时被各个办公室占用和打扰。例如，参加各种娱乐活动，招待重要顾客，参加各种公共活动等等。通过这种方式，管理人员将大量时间花在没有贡献的工作上。

（1）德鲁克说，管理人员“知道您的时间”的有效方法是记录自己的时间安排，因为在处理某些任务后必须立即记录下来，因为人的记忆是非常不可靠的光谱。

（2）根据记录的时间表，管理者可以问自己哪些活动是完全不必要的，哪些活动可以授权给他人，哪些活动是浪费他人的时间。然后，大幅减少浪费时间的活动。

（3）即使大部分未缴纳的活动被取消，高级管理人员的时间仍然非常有限。如果在这段有限的时间内，他们不能专心做事，那么结果将是灾难性的。例如，在10个15分钟内编写一份报告的效率不如一次在两个半小时内编写完整的报告。因此，时间管理必须找到收集零散时间以形成完整工作时间的方法。

（4）管理者必须在整个集中时间内有效地使用，一次专注于做一件事情，这是最重要的。这是“第一要务”的原则。

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为了发挥作用，管理人员应如何利用自己的优势并弥补自身的不足？

在就业方面，管理人员很容易会误会：对于重要职位，他们必须找到一个在各个方面都具有杰出能力甚至完美的人。问题在于这种人简直是稀有，而且很难找到。如果我们从事实中寻求真相，并承认不可能找到在各个方面都优秀的人，那么我们将面临两种选择：一是具有相同的长处和短处的人。另一个是各个方面都中等且不能解决严重问题的人。如何选择？

（1）实际上，人类发展本质上是不平衡的。高才能的人往往有更多的缺点。如果只雇用没有缺点的温和人士，整个组织将不可避免地变得平庸。一个良好的就业决定是寻找某个领域的杰出人才并充分发挥其才能，而不是总是盯着他的缺点。询问更多关于“此人可以做什么”的问题，而不是询问“此人不能做什么”。

德鲁克总结说：一个组织不能依靠全能的才能来完成其绩效，而只能依靠具有技能的普通人。只有“允许普通百姓做非凡的事情”的组织才是好组织。

（2）有效的管理者不仅必须发挥下属的优势，还必须学会管理上级并发挥上级的作用。上级与我们是同一位经理，他们也有优点和缺点。作为下属，他们不应盲目抱怨上司做得不够，而应尽力协助上司发展自己的优势。充分利用上司的力量也可以帮助自己更好地完成工作。例如，如果上司善于沟通，他们可以带他去认识重要的客户。

（3）最后，管理者还应该充分了解自己并充分发挥自己的优势。其中最重要的不是要强迫自己去做自己不擅长的事情，而是要顺应自己的才能，做最让您感兴趣并且最方便的事情。

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为了有效，管理人员应如何制定有效的决策？

德鲁克说，有效的管理者不会做出太多决定，而只会做出一些重要的决定。对于决策者而言，最耗时的不是决策本身，而是决策的执行。如果经理每天忙于做决定而不执行决定，那就意味着他是一个无效的人。

（1）一旦确实有必要做出决定，经理必须采取果断行动并做出正确的决定，只记住一半或妥协。德鲁克特别强调，您在决策时不应总是考虑妥协。通用汽车董事长兼总裁斯隆在美国为通用汽车公司提供管理咨询时告诉他这句话。他认为斯隆的一句话可以作为每位经理做出决定时的座右铭：

“我唯一的要求就是希望您写下您认为正确的内容。您不必担心我们的反应，也不必担心我们的分歧。更重要的是，您不必必须让您的建议易于接受。妥协考虑。您必须告诉我们什么是正确的，这样我们才能“纠正妥协”。

（2）除了上述谨慎的决策和果断行动外，有效的决策者还必须为重复发生的事件建立有原则的解决方案。这意味着对于重复性问题，暂时的解决方案不能满足人们的要求，而是寻求更高层次的解决方案并建立一套原则性的规章制度。

需要强调的是，除了这一明显的重复事件外，还有一些不太重要的重复事件。例如，对于公司而言，公司并购，自然灾害等，尽管它们是偶然事件，但管理人员还必须着眼于更高层次，结合常识的业务条件，并建立有原则的解决方案，以使他们不会处于日常决策状态。

（3）决策者还应注意以下几点：做出决定时，不可能只有一种选择，而应在两个或多个相互冲突的计划中进行判断。只有当这两种方案各有优缺点并需要深入研究做出判断时，才能做出有效的决策。实际上，经验丰富的管理人员如果每个人都一致支持某个计划，而不是立即采用该计划，他们会故意激发负面意见，并在做出决定之前充分考虑其利弊。

德鲁克的《有效经理人》就是这样一本书，他使我们站在了公司管理的另一个层次上，重新认识了“有效”和“经理”。他不仅让我们“知道什么”，更重要的是，他让我们知道“我们不知道什么”，并给出了具体的解决方案和操作方法。